品牌策劃是個筐，里面簡直什么都有：小到一場活動、一篇新聞、一次采訪，中到廣告策劃、媒介方案、新媒體建設、事件營銷，大到品牌定位、戰略規劃、大型峰會、IP策略等等，應有盡有。可以說，一家企業品牌成長的過程，就是在一份份不斷推陳出新的品牌策劃案中經歷的。

做品牌策劃，做出一份值得使用的品牌策劃案，這是品牌策劃人、專業廣告服務與媒體機構、公司專職市場推廣部門的常規性動作。因為行業的不同、策劃者水平的不同，品牌策劃案以及最終實現結果，都會有這樣或那樣的區別差異，這都是非常正常的現象。但對于與企業決策者而言，一份真實的良心品牌策劃案究竟如何甄別？通過總結，我看到了這些結論。    

無論是古人在繁華的汴梁街頭掛起的當鋪招牌、全聚德烤鴨馳名中外成為中華老字號，還是今天從商圈到手機里無處不在的各類品牌廣告，做品牌第一要務，就是讓用戶看到、知道和了解。從這個意義上來說，品牌持續運營的新媒體、網站、電商平臺，專題性的事件營銷、市場推廣、專題發布、終端促銷，以及企業家本人的市場曝光推廣展示，都需要將這一任務攜帶并完成，進而獲得市場關注度。

在一套完善和靠譜的品牌策劃中，要完成“視”的全部內容，也是需要規劃的完整模塊，主要包含了以下內容：

1、品牌視覺展示，包括但不限于企業的VI、品牌輸出的環境場景、專題活動視覺系統、社交媒體展示、流媒體、關鍵人物形象、關鍵道具形象、核心產品包裝、專題品牌廣告等；這些內容是直接呈現在市場上面的內容，是體現企業組織能力與品牌表達能力的核心，也是實現“視”的第一因，其背后包含的是企業營銷競爭力與品牌策劃內容的全部有效展示；

2、品牌故事與清晰的價值主張，在今天的市場中，即便是發出一個廣告，你也要考慮為什么在這個時候來做這樣的廣告，希望傳遞和達成的目標是什么。例如我們最為熟悉的每年春節期間各個品牌的品牌營銷推廣，蘋果《三分鐘》、《啥是佩奇》、樂事《把樂帶回家》系列等，都是在利用春節創造的全民氛圍來做的專題品牌廣告與內容，故事與價值主張都非常清晰；

3、實施與目標的堅決“卡姆剃刀原理”，聚焦度極高、邏輯性極強、表達嵌入邏輯極簡的信息與用戶互動邏輯，不要試圖在企業品牌大戰略以及具體的市場營銷活動、品牌推廣項目中，放入太多希望達成的品牌訴求，“一個獵人絕不同時追擊兩只兔子”；那些做的非常華麗但是動作特別多的品牌項目策劃，實現起來動員的資源深度和廣度都太多，而且傳達給市場的信息就會模糊不清（策劃人內心再清晰也沒有用，因為你做的是要面向市場對象的，用越少的精力教育用戶的執行策略越好）。

4、差異化、記憶點在哪里？找任何一個人來看品牌營銷方案，看完5分鐘后再問他有沒有記住和認識？記住就成功一半；有沒有和明顯的市場競品產生區分性的感受？產生就完全成功了。堅決不要做換個LOGO就能用的品牌策劃方案，喪失獨特性就是喪失品牌價值；

“視”是一個品牌營銷推廣計劃的成功基礎，這個點做得不充分、考慮的不全面，整個品牌方案，整體品牌戰略，也就沒有什么特別性關注的價值了。    

做任何一進具有明確目標導向性的事情，不僅僅需要有操盤團隊和負責人的經驗與能力，更重要的事要有足夠的資源支持能力，才能形成實踐的落地性打造。

例如，你想做一個爆紅的自媒體矩陣，包含了微信自媒體號、抖音、頭條、微博等內容板塊，那么這就要求至少要有內容策略實施人去撰寫文章、設計圖片、拍攝與剪輯視頻，至少要有清晰的方向與內容來源規劃，至少要有可變現的產品或者是明確的內容支持性標志（品牌或人物IP），這樣才能具體的落地實現而不是空談；如果要迅速爆紅，可能還需要有KOL資源、媒體資源、品牌聯合資源等等；

例如，你想讓服務的企業家迅速成為具有行業和公眾影響力的人物，那需要的資源就會更多，例如要有企業家的圈層資源，例如中國企業家俱樂部、黑馬會、正和島、中國企業家雜志社等；還要有行業組織資源，例如地產協會、零售協會等等；還要有豐富的強悍的媒體資源能夠試下有效的曝光，例如中央媒體、財經媒體、創投媒體、行業媒體。除此之外，你要為企業家的品牌形象、輸出內容、演講PPT等做系統性打磨，能夠讓內容成為一種社會共識、行業標桿、社交貨幣，這樣的投入和資源支持，才能夠有效實現目的的達成；

再例如，你想快速的將某種產品創造成為爆品，那么需要的資源細數下來，就需要渠道資源，例如電商、經銷商、超市、會銷、微商等；需要有品牌與用戶接觸傳播的渠道，例如新聞APP的廣告、戶外廣告、社群資源等等；需要有產品物流、客服、倉儲等配套性的支持；此外一款爆品的打造，更核心的是進行新的產品包裝、事件制造、用戶證言、大V參與等。

還有我們常見的品牌發布會活動，至少要有基礎性資源，例如場地、物料、流程、內容等；要有大咖資源，政府要員、行業大佬、知名人士等參與其中；要有媒介資源，例如媒體、直播、圖文采集、前中后期的系統性宣傳內容的生產策劃等等；要有用戶資源儲備，誰來參加你的活動，怎么邀請；此外還可能涉及商務資源，例如品牌合作伙伴、品牌贊助商等等。這些資源的一次高度集中，才是一場極致品牌發布會的所有保障性條件。否則一切都只能是空談和設想。試想一個發布會的品牌策劃案中，連大咖、媒體的邀請函的內容與形式都說不清楚的方案，你能完全相信？

在這里還要特別提示一點的是：除了資源的列舉與整合之外，還要充分考慮到一點，那就是方案中對資源整合與動員的成本設計。

例如請一個媒體過來宣傳報道，是要花錢、感情關系還是共同的聯盟策略？這都需要考慮，總不能公司預算只有10萬，你居然在方案中試圖消耗100萬。

關于品牌運營的資源成本問題，我有個切實的感受和操作認識是：最普遍是“花錢采購”，其次是“花錢+資源置換”，再高級是“戰略互補”，最高級是“品牌同盟”。在中國做品牌資源動員，錢不是萬能的，也不能完全解決品牌生存的戰略維度，試圖利用錢能解決所有品牌關系與資源建立的策略，要不就是乙方公司試圖經濟價值最大化的方案，要不就是自己品牌操盤者能力和認知處于低態位。

很多人所不知道的真相是，越頂尖的品牌，雖然看似在品牌打造上花錢很多，但從底層分析后就會發現，其實現金部分只占其品牌資源動員的很小比例。但是往往你只看到了現金部分，卻沒有看到背后巨大的“品牌同盟”。

品牌戰略的本質，就在于通過對當下品牌資源的最大化的內外調集，實現從當下戰略情景到目標戰略情景的動態化演進。品牌發布會也好、市場影響力推廣也好、企業家品牌IP打造也好，都是實現這個平衡轉化的技術手段。品牌要什么？要的是更多有效的市場認知，要的是更多資源的支持與聯合，要的就是足夠驅動企業未來發展的“勢”。什么叫品牌戰略的“大勢所趨”？就是明確目標、整合資源、順應時代、創造勢能。    

觀點1：做品牌就追求的是影響力，要的是經過長期用戶市場教育之后，逐漸影響越來越多人和組織的市場決策行為，而不要追求短期內對市場營銷和交易實現發揮具體的價值；

觀點2：做品牌的成功標志就是能夠直接促進市場交易的實現，如果不能對企業市場業績提供支撐，這樣的品牌不如不做。

我講的這兩個觀點，是長期以來困擾品牌工作者的兩個大問題。但是我認為，在真實的品牌運營中，在真實的品牌策劃與項目方案中，這兩個觀點一點也不矛盾，需要在具體環境、具體對象的情況下，做具體的決策分類和最終價值導向設計。

首先確定一個共識：品牌是用戶認可的結果，而不是原因。

在有些經濟效益已經很不錯的大公司，追求務虛和影響力的品牌行為更多一些，決策層更看重品牌能夠為企業帶來影響力的升級，并且能夠鏈接更廣泛的社會資源，為企業的接下來的整體行為作保障。尤其是有融資需求、上市需求以及已擁有較大市場領先優勢并希望進一步鞏固的企業，這樣的情況更多，例如星巴克、瑞幸咖啡、可口可樂等。

因為這些企業的發展階段、行業賽道、品牌戰略目標、市場用戶認知等多種因素，決定了他們必須善于這樣去做，這些成熟或者頭部的企業，品牌用戶和市場用戶其實重疊度并不是很高，但是相互影響很大。例如不能積極擔負更多的社會責任，就會讓品牌用戶和整個大環境認知產生負面，媒體不給予認可、政府不給予信任、公眾不給予理解、資本望而卻步，進而就直接造成市場用戶的下滑和轉移。

但在中國，能夠稱之為頭部企業或者追求成為品牌企業的數量，永遠是小眾，絕大部分企業品牌工作者實際上面對的就是觀點2，而至少95%的品牌人其實生存在這樣的環境中。一旦一個品牌工作團隊策劃的廣告、經營的新媒體、策劃實施的社群運營、全力推進的市場推廣活動，不能夠帶來足夠多的潛在客戶時，企業的運營成本就會大幅度上升，再加上企業所在的行業特性或本身規模與盈利能力的限制，最終就會導致這樣的品牌無法持續。對于絕大部分企業而言，活下去和獲得當下更好的現金流，那可比只有影響力重要的多。

這是因為，絕大部分企業的市場用戶和品牌用戶重疊度極高，甚至達到90%以上。品牌內容傳遞給他們的就是要直接促成交易的達成和實現。例如一個小型的教育公司，一年也就只能服務300個學員，那么企業就必須按照招生邏輯，做“用戶蓄水池擴大——潛在客戶發掘——交易咨詢量提升”邏輯的品牌打造，為后面的招生轉化提供準用戶。這家機構所有注意力和資源，必須在現有的框架內優先完成招生目標，這樣才能活下去。

品牌的服務對象是人，每個企業和每個行業所面對的人不一樣，企業的實際規模與能力也不一樣，自然就會造成觀點1、2的分層。

第二個共識是：所有的品牌投入都必須有回報，這是經濟學規律和人性決定的。

做品牌，做品牌具體的項目策劃與實施落地，都是要有成本投入的。你要有人，可能要有專屬的品牌負責人和團隊，可能在實施中要動員整個公司其他業務板塊的人投入時間參與。再不用說可能還要花錢、花資源、動人脈、請托關系等等。企業的本質是商業逐利型的組織，一個品牌策劃案居然不提最終要具體實現和可量化的品牌目標，那簡直就是對企業所有人的不負責任和職業犯罪。這個廣告策劃到底能帶來多少客戶？能影響多大范圍的人群？能影響和帶動那些經濟因素的介入？能直接和間介推動多大的收益？能幫助老板建立多大的知名度和資源鏈接能力？沒有這些因素存在，真的無法促成一個企業決策者下定決心去做任何品牌行為的投入。

第三個共識：所有的企業市場行為，最終都是要達成“交易”。

這里的“交易”不是僅僅指的是消費者的買單，而包含“認知交易”、“合作交易”、“資本交易”、“信息交易”、“消費交易”、“規則交易”等等。每個企業的品牌行為都是為了實現上述交易，越具有品牌屬性和規模屬性的企業，對各種交易的需求就越平衡；而中小企業則更看重“消費交易”。

因此，一個合格的品牌策劃案，一個合格的品牌策劃人，一個合格的企業品牌公關團隊，就必須在每一個行動中設計“交易達成”的策略。例如“認知交易”，你的方案執行后，人們看到品牌信息后，會有什么樣的促發因素，讓他能夠迅速的理解、記憶、參與品牌和服務內容？是促銷打折？是用戶證言？是社交創意？是社群服務？亦或是企業家獨特魅力？究竟哪個更符合企業需求、促進“認知交易”？

以上提問，就是“認知交易”中品牌策略需要思考和設計的。

同樣，“資本交易”中如何打動投資人，“合作交易”中如何打動加盟商、合作伙伴，“規則交易”中如何獲得行業資源、政府資源，“信息交易”中如何獲得媒體認知、社交貨幣，這一切，都是考量一份品牌策劃案是否具有價值的關鍵。

在用戶激發性品牌營銷中，我們可以借鑒參考的品牌案例有很多，例如麥當勞、星巴克的品牌宣傳，通過策劃制作具有品牌屬性的杯子，既突出品牌創新，也實現了對市場用戶的吸引和促銷，還能變成社交貨幣產生品牌影響力，堪稱做“市”的大贏家。知名品牌Vans利用近期網絡上人們熱議的給歷史名人起英文名中，將王安石翻譯為Vans的事件，發起“王安石尋人啟示”，成功的將社會熱點與自己品牌的關聯度做了最大化的事件驅動，贏得了業界和粉絲的一片贊譽。

所有的市場案例事實充分證明，不做任何克制品牌策略和推廣的企業，一定有嚴重的問題。

第一種就是將自己的所有價值畢其功于一役的打穿后去做割韭菜生意的事情，傳銷為什么會銷不停歇、游說天天在，就是因為他們要利深入的品牌影響力來完成洗腦和用戶迷性；第二種是超過市場正常狀態的瘋狂，當年的共享單車、共享出行，都是在特定情境下為了爭奪用戶開始的瘋狂游戲，現在再看市場，幸存者寥寥，絕大部分企業在過度透支品牌生命周期，追求一時的“痛快”、“爽點”、“高潮”，一旦結束，塵歸塵土歸土，反而那些持續重復年年堅持的企業都做成了；第三種，就是說不清楚其品牌終極目標的企業，當年天天開新聞發布會的樂視就成為了這樣的典型。

絕大部分品牌工作者和企業老板，在錢很少、資源很少的時候，反而做品牌做的很好很有效果，但是一旦企業財富和影響力達到一定狀態后，就開始飄了，都渴望一將功成萬骨枯模式了品牌打造了，恨不得在一場品牌事件中，就把自己的魅力讓全世界感受到，把所有的品牌建設目標都達成。我曾經受邀參加過一個曾經知名的企業現場發布會，在短短三個小時里，先后發布了六七種產品和新模式，與4、5種不同關系的戰略伙伴簽約，背景PPT更換了若干種。會后我看到的新聞公關稿子也是語焉不詳，揚揚散散3000字試圖把所有結果說清楚，到今天我也沒有明白他們到底當時想做什么。

會聚集力量有的放矢的是品牌高手，通篇瘋狂通吃的是品牌瘋子，試圖一夜躥紅而一點涌出的是品牌投機人。

可惜啊，讓企業一次高潮透支生命的品牌瘋子們、投機人們很多，還被譽為品牌專家、品牌大師，卻不知道商業的終局戰場，是屬于時間沉淀后的長久影響力。前有樂視、干露露和郭美美們，后有大白兔、全聚德和高曉松們，誰是小丑？誰是我們點頭的？

那如何判斷一個品牌方案的“式”是對的？就看兩點：時間關系上的“承前啟后”，價值關系上的“節點鏈接”。

“承前啟后”指的是這個品牌執行方案與策略，是企業品牌發展成長過程中的一個節點性事件，對過往品牌價值、品牌運營能力的有效整合釋放，同時通過這個品牌時間點之后，為接下來品牌在高度上的發展具有推動型甚至是里程碑性的意義和指導，從而避免了因為事件而事件、為了造勢而造勢的戰略不清晰目標。

“節點鏈接”指的是企業品牌活動與策略中，與用戶的鏈接、與合作伙伴的鏈接形態的優化和共同權益的擴大化。例如做一場有效的促銷，是為了讓用戶能降低門檻的與你的品牌發生鏈接關系，并為今后的認知和深度達成創造關系，小米就是這樣做的典型品牌；例如做一場品牌發布會，上面簽署的戰略合作伙伴不是裝樣子，而是真的能夠影響更多的產業和合作伙伴，將優質的資源接入以你品牌為中心的共贏價值局面中來，阿里巴巴和很多品牌的合作就屬于典型的鏈接關系的優化和深化邏輯。

如果一旦一個品牌方案放棄以上兩點的邏輯，要不就是倉中無糧導致著急在市場上圈錢的行為，要不就是希望一次性套現所有價值的短期割韭菜策略。你內心里住著什么樣的企圖，最終品牌方案和市場表現，都會出賣你的底色。

大學畢業兩年后，回看自己大學期間做的策劃，慘不忍睹；

專業策劃5年之后，回看自己初入職場做的策劃，幼稚可笑；

專注品牌8年之后，回看之前的品牌事件策劃，格局不高；

玩了10年+的品牌策劃，再回看自己所有過往的策劃，后背發涼。

人在不同階段體現出對品牌價值的不同認知，體現出對品牌方法論的不同運用與觀察，體現出對品牌生命周期的負責與全景視野，也恰恰體現著一分活動方案、一個市場策略的成熟度與否。對于從業者而言，你的每一份方案是高格局還是一次性，供應價值還是品牌生命價值，都可以通過以上四個篇章的內容進行評價和甄別。對于企業而言，如果是踏踏實實去追求事業的不斷成長和長期性發展，那么以上四點也將會成為你所有品牌動作中考慮的要點與技術底線。當然，越過底線之后也有一種活的方法，但那至少不是我所期待的良性市場格局。