只要是請人，就要發工資，哪怕這個人還是自家親戚，也是要發工資的。發錢簡單，關鍵是這個錢怎么算，也就是與工作之間的關系如何做關聯。從復雜性來說的話，怎么給員工開工資，難度要遠超過開發新客戶。當然了，這一切的出發點，還得看老板是否舍得投入。這里簡單介紹幾點工資設置的基本原則：

　　1.一定是按照行情。

　　給不同崗位的員工，開多少錢的工資，不是老板自己定的，而是當地的行情定的。即便老板覺得員工干的活不值這些錢，也得按照行情開工資，不然就招不到人，留不下人。若是老板覺得錢開多了，那接下來就是要思考如何提升員工工作效率的事了。

　　行情究竟是多少，也不是老板自己判定的，一般是通過四個渠道來收集：

　　1.同行公司打聽（別找那最摳的同行）。

　　2.當地的人才中介公司，相對客觀一些，但總體上有些偏高。

　　3.大型招聘網站的本地頻道，薪資欄目，一般是按照轉正后的水平計算的。

　　4.當地人社局的工資調查欄目，相對客觀一些。

　　當然了，工資行情調研的事，無論老板做不做，反正員工肯定要去做的，四處各種打聽，而且是就高不就低。

　　2.工資的結構。

　　簡單點來說，可分為收入和支出兩大塊。

　　收入，又可分為基礎和浮動部分，基礎部分就是旱澇保收的基本工資，崗位津貼之類的。當然了，這個基礎收入，一般也有對應的基礎工作量，不是白拿的。浮動部分主要是各類獎金提成。

　　支出，主要是對員工收入的扣除，例如違規違紀的扣罰，賠償公司損失，降級帶來的固定收入下降等。

　　3.基礎收入與浮動獎金的比例。

　　這里有個矛盾，若是要有招聘吸引力，給員工有保障，基礎收入部分就要高一點，但給高了，又容易養懶人。若是降低固定，提升浮動部分的比例，雖然能提升員工工作的動力，但又容易讓員工喪失安全感。

　　一般來說，業務類的崗位，固定收入和浮動獎金收入，控制在對半開，或是六四開較為合適。而工作內容簡單，重復性較高，需要更多按照標準執行的崗位，例如內勤、財務、行政等崗位，則可進一步提升固定收入的占比，與浮動獎金之間控制在七三開或是八二開。

　　4.過程與結果的關系。

　　老板最終要的是結果，但結果之前是過程。大多數老板為了考核的簡單化，或者說為了確保自己不吃虧，尤其喜歡以結果來考核員工，老板的思維取向就是：為了獲得好的結果，員工自然就得要做好過程。

　　這里有點需要說明的，在生產領域，員工的過程和結果是直接掛鉤的，只要做好過程，肯定就會有結果，按照結果來考核也沒事。但是，在銷售領域，這過程和結果之間不是完全掛鉤的，至少不是在短期內直接掛鉤的，例如業務人員拜訪客戶、維護陳列、維護客情、處理歷史遺留問題等等，這些過程類工作，不見得當時就會帶來訂單和回款。

　　若是老板堅持用結果來考核業務人員，對過程只提要求，但沒有對應的考核收入，很容易導致員工對待過程工作隨意和敷衍，能糊弄就糊弄，甚至是用透支來直接獲取結果。畢竟，多數員工沒有那么高的自覺性和全局責任感，反正，干了活，就要給錢，過程工作沒有錢，自然不會去重視。

　　所以，在對業務人員的考核中，要將相關的過程類工作提取出來，在提出要求的同時，也要有對應的考核獎金。

　　5.考核的階段性劃分。

　　新來的員工，肯定也是要考核的，不然只有基本工資就太少了，留不住人。若是剛來就考核結果，對新員工不公平，而且也沒多少結果，貌似公平，但實際沒多少錢。

　　結合新員工的實際情況，剛來第一個月，先考核學習情況，畢竟，剛來的時候，主要就是各種學習，能把相關工作知識和操作流程搞明白，全部學會，能獨立工作，這也是成績，成績達標，就發考核獎金。第二到第三個月重點考核過程類工作，引導員工先做好過程，只要把過程做了，達標了，就有考核獎金。新來的員工能掌握相關職業技術，能做好過程工作，在這兩項的基礎上，再來考核結果。

　　6.不能發的獎金。

　　全勤獎不要發，看起來是鼓勵員工全勤，但員工是人不是機器，身體也不是鐵打的，也不都是單身漢，一人吃飽全家不餓的，有老有小，難道為了上班都不管嗎？為了家人，請了假，扣除了全勤獎，沒有員工不罵老板的，何必呢。

　　工齡工資不要發，年輕員工的在職期逐年縮短是大勢所趨，不是每年多加幾百塊能解決的，尤其是業務崗位。并且，員工對比跳槽的收益，這點工齡工資算個啥。真正貪圖這點工齡工資點，往往是生產領域的中老年員工。