本篇文章探討了企業進行數字化轉型時所面臨的重點、難點與痛點，聚焦企業的銷售模式，解析了不同銷售模式下企業如何進行精準管理，從而賦能數字化銷售。推薦對企業管理及數字化運營感興趣的同學閱讀。

一、企業數字化轉型三點式

當企業的客戶由銷售團隊進行轉化時，我們對銷售的數字化賦能是通過CRM系統實現的。該領域的建設可用三點式來描述：重點，難點，痛點。

重點：客戶和銷售領域是企業數字化轉型的橋頭堡，企業必須通過數字化工具賦能給銷售體系，從而在行業中獲取有競爭力的營銷狀態：更低的獲客成本，更高的轉化率，可持續獲取的客戶價值，可接受的客戶滿意度，高績效和效力的銷售團隊等。

5年前，會有人質疑CRM系統建設的必要性，今天CRM系統的必要性已毋庸置疑，企業在營銷領域的競爭更加精細化和多維度。我們也可以反問自己：當您的客戶，您的競爭對手，供應商，渠道伙伴，特別是競爭對手的銷售與客戶打交道的方式，都已經數字化了! CRM系統是否必須建設？

以航空公司業務為例，數字化時代前，可以發現/觸達的客戶從訂票開始，而今從瀏覽熱點城市的旅歐攻略甚至更早就開始了。試想你的同行可以轉化，觸達的客戶從他/她的旅游靈感就開始了，而你訂票后才開始客戶路程………

除了大部分快消行業外，客戶的轉化多由銷售團隊完成，對其賦能就是一定是數字化的重點。為什么銷售數字化同時是痛點和難點呢？小珠覺得并非是企業曾經的決心和投入不足，而是聚焦失敗。

二、聚焦失敗的數字化建設

痛點和難點源于銷售數字化特別容易聚焦失敗，企業的CEO是數字化建設的第一驅動人，掌舵數字化這條船的正確方向，還要確保核心職能領導者認知正確，才能共同劃船，不落水或者不假裝發力。

當企業家航行時，舉目遠望，各種信息，在數字化技術和風潮帶動下一浪一浪涌來。這些浪潮在不斷刷新管理者的認知，總體來說，大方向前進的，但這也使得科學路徑選擇困難，方向失焦：

1. 技術創新浪：AI技術使得很多場景被智能賦能，AIGC的爆火使得相關信息爆炸，但您的企業適合全面智慧銷售嗎？還是部分場景在一定數字化積累成熟時可提升下呢？目前大模型技術賦能最多的是文字處理，內容提煉類工作職能，需要客觀判斷銷售相關場景和的成熟度。我們積極擁抱大模型，先從合理夯實系統數據積累開始。

2. 成功路徑浪：阿里高峰時學阿里鐵軍模式，華為高光時學習華為LTC（線索到現金的銷售流程體系），貴企業的業務模式，銷售類型是否和這些企業相同呢？

3. 廠商定位浪: 國內銷售體系的數字化轉型還在爬坡階段，很多智慧還未成熟的進行積累和分類，如銷售自動化這個范疇已經問世多年，有非常科學的內涵和落地方法，業界認知卻仍然差強人意。各種數字化廠商基于自身產品的定位和局限，傾向針對產品的適用性宣傳和發聲，無可厚非。

如：做觸達和微信CRM企業會告訴你社交時代CRM應該以集成客戶交互功能為主，其實這尚不是企業大客戶銷售的賦能重點；擅長商機管理的廠商會告訴你業務漏斗的必要和重要性，但如果你的銷售過程不長，銷售節點不明顯，產品標準化無缺貨和庫存成本呢？由增長和數據產品拓展來的廠商會不斷強化增長，客戶CDP，和銷售數據的重要性，可如果你的基本業務過程還在線下呢？

當你打開百度，或搜索各種CRM建設的內容，各種導向，某一個領域為主的產品宣導，使得管理者選擇困難，甚至容易進入誤區。

4. 務實油膩浪：本文不再贅述CRM系統建設重要性，CRM長期無法見效下，茅臺和直接客戶關系資源就變得更加務實。夾著各種銷售技巧派入門淺快餐，容易傳播使得科學建設更顯高進入壁壘，快餐要吃，CRM建設卻不能像做快餐。

5. 卷起來卻無效的痛：一股浪潮，一股浪潮洗刷下，如漫畫中船上的場景，逐個登島來建設企業銷售數字化也使得各個主要職能賣力的配合-“假裝劃船“，除了不斷上線的功能和系統，無法闡述系統帶來的業務價值，數字化團隊呈現加班加點“卷起來的低效狀“，銷售團隊罵娘狀保持上頭壓下來的系統的使用頻率要求，誰也不想承擔數字化系統建設無效的罪責。

企業要深入了解自己業務的銷售模式，以及該模式下客戶，銷售和人員和銷售過程的特點才能聚焦正確，選擇正確的數字化工具和組合，采用科學的規劃方法，避免逐個登島。

三、分清銷售模式是前提

CRM伴隨著B2B業務的銷售自動化主題進入中國時。我們看到的是大型客戶企業級需求下的商機管理，銷售漏斗，業務預測，大客戶洞察等大部頭。數字化工具這時需聚焦在專家式銷售的賦能和管理。

近20年來，國人的生活水平大幅提升，汽車，房產行業發展迅速，滿足住行需求后。同樣作為家庭形態下消費的教育，金融理財，保險產業更是蓬勃發展，這些均屬于大C行業。因為購買有一定的選擇和決策壁壘，雖非企業級規模，但消費單均金額可觀，需要銷售1V1的引導，轉化和服務，而且銷售和客戶直接溝通，咨詢，服務節點特別密集。這些行業就衍生出人力密集的銷售職能。

大C企業對銷售的轉化效率，人均銷售額和客戶推薦率（轉介紹/售后裂變）都有一定的要求，需要通過數字手段提升。同時銷售眾多，人員流動性高，和客戶的服務和交互節點密集。更需要系統助力完成團隊管理和日常作業。從購買決策和推薦決策心理講，客戶對銷售個人的認可（銷售踏實，懂（房/車/英語學習）不忽悠，靠譜，態度好）因素在決策原因中有一定占比。

熟悉互聯網行業的朋友一定聽過一個詞“阿里鐵軍”，在互聯網平臺生態下，很多小型企業甚至個體戶，使用互聯網平臺進行獲客，傳播，營銷，運營。大家比較容易理解形態是：58同城給中介個人或者門店提供房源，車源發布服務；美團連接餐飲企業和食客；滴滴讓眾多司機運營，某SAAS軟件希望知識經濟下個人講師長期使用它的平臺講課，教學，運營學員等……。

互聯網平臺希望這些小型企業（B2b)能夠長期穩定地在其平臺上購買會員，續費，購買增值服務，活躍地展開業務。這也需要密集的銷售團隊來進行，“鐵軍模式”是一種文化，其背后更是一種銷售模式的成功。

即這三種模式的銷售：服務大型企業客戶的B2B銷售團隊；平臺轉化小型甚至個體戶企業的B2b的銷售；大額消費家庭式客戶的大C行業銷售，比如房產，汽車，保險，金融，教育培訓等。

三種模式映射到銷售及其團隊的特點可以歸為兩大類：企業客戶的專家式銷售VS.密集人力的鐵軍式銷售。

四、“兩大”銷售模式的解析

我們通常可從如下幾個方面分析對比兩種模式：

客戶主體產品和服務銷售過程周期購買決策類型客戶交互特點銷售協同模式缺貨/庫存成本銷售人員生命周期

1. 客戶主體

（1）大型B2B業務

模式特點：客戶是大型企業，有生產經營和業務發展的需求，解決業務痛點需購買生產資料，人力服務，系統及信息，硬件設備等。這些客戶主體為企業形態，甚至呈現集團，母子公司，分公司形態。一個具體的企業內部或者一個具體的項目中客戶的相干人不僅僅是董事長，總經理，還有技術負責人，采購負責人等，這些人都會影響客戶的決策，也都是“關系”維護的具體對象。維護這些客戶的銷售大多不是一個人，可能是一個團隊。

管理難點：

1）如何形成具體銷售領地分工。單一公司和主子公司，集團公司的歸屬權限劃分，單一項目和多個項目的歸屬，單一項目和公司整體的歸屬；團隊協同深度及分工/分賬體系的設計。再加上行業/產品/地域維度。如某大型制造業500強矩陣復合型結構，同時多次抽離出重點行業大型客戶業務進行垂直管理的大型組織變革，作為主體矩陣結構的補充

2）客戶信息管理復雜，客戶主體信息，和其他企業的關系信息，單一項目的核心信息，哪些信息應該沉淀在客戶身上，哪些應該在具體項目上，應該用什么樣的標準收集，處理和使用這些信息，哪些信息是必要的，哪些是非必要的，哪些信息的準確性高，直接影響決策，哪些信息僅供參考。不處理好這些問題，不對客戶信息管理要求分層次，胡子眉毛都要，要了也不用，系統不僅不能賦能，反而成為業務的負擔！

數字化建設難點和錯誤：如客戶主數據的結構，客戶和集團客戶的管理關系設計，聯系人對象和客戶的關系，商機和客戶關聯關系，客戶詳情頁面的設計，客戶的銷售歸屬（跟進權限，查看權限，協同權限，績效相關權限）等復雜權限設置。客戶或項目信息的繼承和分享，聚合設計等。

聚焦提示：當企業對大客戶業務特點有復雜的要求時，必須選擇系統對象權限設計，表單設計能力強大的工具或者架構權限到字段級別的自研系統，能夠實現這些要求，而不可對客戶主體對象的結構，權限做輕量化處理，或者選擇輕量級別CRM產品。特別是某個字段產生大流程分支時。

（2）大C的客戶主體

模式特點：汽車，房產，教育，金融保險行業客戶主體特點是客戶家庭結構，而家庭成員呈現為不同角色，這與快消品行業不同，一定程度（社交裂變是帶了另一單業務）上一單業務不需要做復雜多客戶主體的連接。

我們舉一個教育行業的例子，媽媽免費注冊了某英語學習平臺app,而銷售溝通時，媽媽留了爸爸的微信，銷售和爸爸介紹課程，價格，咨詢孩子學習規劃等，當爸爸購買后，孩子使用自己的手機ID上課。在這個過程，客戶是一個家庭而呈現出：注冊人（線索）：媽媽，決策人/購買人（商機）爸爸，使用人：孩子。看房的家庭也容易出現多個客戶ID，可能不同的銷售在跟進和接觸，但實際需要合一。

管理的難點和數字化重點：

1）當家庭客戶的身份不可合一時，如何判定銷售歸屬？何時可以將不同的客戶主體進行合并管理？有時候，客戶多角色的身份合并要到售后方可進行，比如房主身份證獲取增加房主信息，才發現該客戶的女主人最早實際由房產公司自己獲取，而不是被某中介帶來售樓處的男主人。這會影響高額傭金的核算準確性和核驗流程等。該管理規則，判客規則對客戶歸屬，營銷傭金管理都有結構性的影響。

2）當客戶處于初級線索階段時，客戶主體，商機建立時機和前后關系如何處理等？3）因客戶家庭形態，要設計一個家庭多角色的主體結構，客戶轉化時以個人交互為主，相對感性，需要個人社交渠道的聯絡溝通，比如微信等，這種情況下，保存下客戶的社交賬號非常重要，客戶數據資產一定不可缺失客戶微信等。同時是否獲取客戶微信信息也可作為銷售工作開展階段結果的重要核驗標準。

（3）小b類似

對于小b業務，兼有一定B2B和大C的特點，特別是趨同于大C，需要重視個人社交溝通渠道。

聚焦提示：這種意義上，選擇CRM需要重視和微信等社交工具的打通能力，起碼客戶核心信息要留有微信等相關字段和管理規則等。特別微信生態數據打通及開發程度有限的情況下。

單單一個客戶主體的理解就不僅僅是客戶主體是大企業，小企業或者個人這么簡單，有豐富的內涵和外延，分清銷售模式，可以實現從業務特點到管理難點，到數字化建設重點的打通。

我們剖析了客戶主體在不同銷售模式下的差異，我們接下來看看銷售周期維度分清模式

2. 銷售周期

（1）大型B2B銷售周期

模式特點：企業客戶及大型項目型或者框架協議業務下，銷售周期很長?！?年不成單，成單吃三年“，”幾個大客戶養活了一個企業“，都是對這些業務的過程典型描述。因為成交周期長，每個機會的前期投入長，企業需要持續從一個客戶的合作中攤薄其前期投入，而且要在項目進展中有所選擇，不是所有機會都要眉毛胡子一起抓的跟進，又有所為，有所不為。

同時一般有缺貨和庫存成本（產品和服務可能要定制而非標準產品）使得業務預測比較重要。以靠譜的銷售商機為起點，企業其他部門和資源都要運動起來，投入進來，不僅僅是我們看的的表面做方案，客戶拜訪，商務活動的費用投入。

管理難點：

1）既然3年才見分曉，我們如何在過程中管理和干預銷售行為，調整策略。決策跟進與否？對于個人銷售，如何中間干預和管理這個過程？不能3年后“揭鍋蓋“再見分曉吧。建立合理的基于商機和客戶信息書的定期盤點和預測機制特別重要。

2）如何建立合適方法，流程，模型決策影響業務的跟進？

3）企業視角如何面對不同的客戶商機，對客戶，方案，銷售資源進行整合和動態調配。

4）復雜項目多銷售不同程度的參與，協同，分工。

數字化建設重點：就我們提到的商機的管理，合理設置商機階段，使得階段的劃分，統計便于各層級的銷售業務預測和決策。對銷售工作形成和商機階段匹配的支持和賦能工具，協助銷售高效將業務推進到商機下一個階段，同時還要記錄重要的客戶和過程信息；

當一個客戶身上多種業務，不是所有類型都適用完整的商機過程管理，合理簡化，變形商機，在客戶角度形成統一視圖也非常關鍵。如何科學使用業務漏斗，我們的業務預測，業務贏率分析，個人策略調整和公司銷售團隊策略調整得到明確的數據支撐。

目前這個領域仍然是CRM建設重災區：

1）機械設置商機階段

2）不分業務類型套一套商機模型，不做變形

3）為了漏斗而漏斗，和實際業務運營需要的數據脫節

4）機械贏率模型，數據不具備模型條件機械使用模型分析。沒有對預測模型的運營培育過程。要不過度重視，一看不成熟又棄之不理。

焦點提示：企業需要選擇商機階段設計靈活開放（不能把階段寫死），商機咨詢能力強的供應商和產品。同時對于業務預測模型，銷售漏斗模型及其分析能力強大的產品。同時客戶對應多個商機，商機序列設計的系統能力也是必須的（客戶身上關聯多種商機類型A類型有5個階段，B類有6個階段，每個類型多個商機）

（2）大C/小b的銷售周期

模式特點：

1）房，車，金融，保險類業務從接觸客戶到成單，沒有3年成單這么夸張，也需要一定的決策和考慮，中等周期。也有明顯的節點和推進標志。比如教育行業是否聽了試聽課。房行業是否來過售樓處看樓盤等等，這些關鍵節點非常關鍵。

2）對于大部分大C業務，購買后，還有2個過程跟進，希望客戶盡快兌現才能持續續費（教育，保險）所以團隊會把第一次銷售過程和再次銷售過程分開管理。這類業務的推薦性和營銷裂變效果強，如何使得客戶傳播我們的產品也是考慮的重點-“轉介紹”鏈路。

管理難點：客戶周期有的很短，有的很長，同時還承載新購，續費，選介紹3件事情，如何確?？蛻舨粺┰辏@三件事不亂，分工不亂（幾種銷售管理）；不同職能銷售管理時，如何交接客戶信息，確保信息留存和客戶體驗絲滑；同時這三件事過程都有一定的階段性，但又不同于B2B業務，階段不明確，企業需要管理到什么程度？都是管理的難點和痛點。

數字化建設方向：

1）合理設置變形的商機：簡化階段商機（新購）；簡單描述商機（續費）；字段標簽級別商機（轉介紹）；這是老生常談又基本都被用錯的領域！

2）協同分工和客戶信息共享機制。哪些信息落在客戶身上，哪些落在不同商機上，哪些給前端（新購）銷售看，哪些給后端客戶等的設計和實現。

焦點提示：企業需要選擇商機階段設計靈活開放（不能把階段寫死），商機咨詢能力強的供應商和產品。客戶及商機展示視圖強大的產品和CRM咨詢服務。商機設置顆粒度靈活，（即可生成中規中矩的商機，也可簡化為幾個字段描述，也可簡化為一個標簽，比如某教育行業轉介紹業務重要，但是沒明確階段，就在客戶身上關聯一個“轉介紹”標簽便于管理統計。）

3. 銷售人員生命周期

（1）大型B2B銷售人員生命周期

模式特點：這里銷售人員的職業生涯有點像老中醫，或者叫咨詢式/專家式銷售。這類人員專業聚焦在某一領域（產品/行業/區域交叉形成的領地），成長需要時間，人員不多。不會動輒幾千人（巨頭企業除外），覆蓋領地廣。入門門檻高，專業要求高，成長需要時間，需要其對市場態勢，產品專業，方案能力，工作素養有一定要求。相對穩定，流動性不高，薪酬結構底薪相對高。理想中的銷售具備踏實的專家能力和形象能夠使得客戶信服，企業對這類人群的管理也是高密度的管理模式（比如天天打卡，早會，晚會）賦能不可過于細致和死板。

管理難點：

1）銷售人員自己在領地的積累，往往形成企業-銷售-客戶的博弈，在一定程度，銷售和客戶的關系綁架了企業和客戶的關系；銷售個人的人性的缺陷，往往考慮短期績效犧牲了企業的長期客戶管理策略（比如商務條款的放松，客戶資源被帶走）。

2）因周期長，每一單個性化強，加之銷售風格的不同，使得過程管理失效，要么不能賦能銷售，為了填數而填數，或者假賦能，假管控（不確保核心資源不流失，還增加很多工作量），大家可以想象2個畫面：銷售抱怨，市場部的美女們就會開會花錢，一個有效的客戶也搞不來；每天花1個小時填CRM，填完了，也沒見這些數據有啥用，而且填的都是廢話，核心都在我自己的小本本上呢！

數字化建設方向：

1）對于客戶數據的填寫要求要進行分類，不要什么都要，可以參考-重點客戶-重點項目的某個階段只要3個數據這種思維。收集數據反問自己是否真是必須要的數據，這個背后是對客戶基本分層的實現。

2）不要過多的做協同類功能-日報，日經營，更多關注客戶數據的洞察體系ABM（Account based marketing)給予銷售真正的賦能。

3）市場線索和銷售自錄線索的合一及查重，以及銷售讀市場線索的評估功能等都是建設的方向。4）核心客戶的聯系人管理也是建設的重點，特別是商機深入到一定程度后對聯系人微信數據資產的收集和管理不要遺漏。（即使沒有打通企業微信）。

焦點提示：專家型銷售的管理重點，不要管的太密（無論客戶信息要求，管理節點，匯報和協同），抓重點即可，大數據功能支撐的ABM替代銷售個人對市場數據收集的困難也是賦能的好的方向（AMB聚焦在市場大數據的收集和客戶洞察，“一部分替代”了和輔助了專家銷售做行業報告的工作，也可以通過訂閱和打分，不斷優化洞察模型）。

（2）大C/小b的銷售人員生命周期

模式特點：這類銷售整體往往呈現人員密集，數量多。門檻相對低，流動性高，管理動作相對密集。企業可以接受的成長周期短，考核激勵周期短（每周/月調整銷售職級和目標），薪酬結構中底薪低，提成比例高。有時候銷售和交付職能合一（比如牙科醫生，比如游泳教練）

管理難點：

1）銷售人員流動性強，門檻低，但是這類客戶有需求專業性強的銷售人設：比如很多家長購買在線英語課程需要咨詢的是如何學好英語，孩子幾歲學，如何學？這是核心痛點和下單前要解決的問題，而非僅僅價格和福利等。如何在低門檻的密集銷售短期培訓中使得銷售快速具備這個形象和基本咨詢能力？

2）在交付和再銷售集一身任務情況下，游泳專業教練如何快速具備銷售能力？這個行業有對客服務和溝通密集的特點，但是單均價格又不如2B高，這才導致的人員密集，企業不可能容忍高的培訓成本和長的銷售成長周期，這一切，數字化產品都給出了解決方案。

3）某些大C業務的銷售周期不短，但銷售流失率高，我們的薪酬結構往往由幾部分組成：底薪+過程作業量+訂單激勵+績效激勵等

單獨強調的銷售私域：我們無法想象要購買800萬房產反復糾結的客戶沒有銷售的微信？我們一定熟悉加英語機構課程老師問一下學習問題。如何規范銷售和客戶用微信溝通，用電話溝通，用IM溝通，保護客戶的微信信息，留存在微信聊天里留存重要的客戶信息？一方面多溝通觸達的集成和賦能，一方面私域溝通的賦能和管理。同時，客戶可以在IM，微信，APP，電話多渠道溝通，如何集成溝通信息，方便銷售和企業集中管理，高效使用？

（如：客戶其實剛在IM上問了客服一個促銷價格問題，然后，銷售微信告訴客戶高于這個通用折扣，客戶是否會憤怒，多渠道溝通的信息必須高效集成給銷售非常重要！）

數字化建設方向：

1）密集的話術，自動或者半自動（直接根據常見觸達給客戶，或者經過銷售傳遞給客戶）

2）密集的管理動作實現，日報，周報，月報在線化

3）密集銷售目標激勵：（俗稱：打雞血在線化）距離月度績效還差多少，團隊多維度PK，目標及現狀的可視化

4）銷售多個任務的作業賦能：作業圍場：今天多少客戶要打電話了，多少要發什么材料了，多少要推優惠券了。

5）SCRM：客戶微信資產非常重要需要作為企業客戶信息資產的重要部分；如何規范銷售和客戶的溝通，當銷售還不專業時，客戶說了什么反映出什么需要SCRM進行管理和洞察。

6）銷售激勵無法僅僅用結果量。過程量的合理記錄和合規監控都是建設的重點，同時能夠實現靈活的設置薪酬，績效目標，過程標準等。（售樓處銷售實習生在職平均6個月，第5個月開始他很多動作，可能要2個月后見分曉，激勵他往往還要根據工作量，有效外呼，接待量等。）

焦點提示：密集銷售的管理重點， 與其和客戶密集服務節點匹配的密集細致的賦能節點（sop, 銷售工具）；管理節點（日經營）；績效外化及結構設置統計（周及月度設置目標，薪酬結構，時時展示銷售過程和結果量）。我們要選擇協同能力強，OA相關功能交叉明顯的CRM系統，另外，觸達工具的集成（銷售手機，企業微信，SCRM的逐步建立）等。

上面我們僅僅剖析了銷售模式本身的3個方面，從模式特點，管理重點難點到數字化建設方向，給您一個清晰的認識，我們其實應該有12個維度的清晰剖析過程，完成對自己銷售過程的定位，才能聚焦正確方向的CRM建設。而“企業客戶的專家式銷售“和“密集人力的鐵軍式銷售是在這12個維度差別后形成的2大類別。

五、模式到數字化銷售賦能聚焦

上面贅述了從模式特點到數字化方向的過程，小珠總結了下圖：

1. 對2大類銷售模式核心特點進行分析歸類

2. 不同模式的痛點和營銷思路

3. 這些思路涉及的CRM功能體系（大類/模塊/saas分類）

以上6張圖清晰而簡要的展示了兩大類銷售模式企業客戶的專家式銷售和密集人力的鐵軍式銷售下，模式特點，管理要求，數字化建設方向，功能體系，企業聚焦正確方向，必須依托對自己銷售過程的科學理解，進行模式分析，管理策略調整和數字化建設，再對標正確的業界產品方案或者自建產品規劃才談得上對銷售團隊的數字化賦能！

否則，您需要逐個登島，讓團隊喪失對銷售數字化的信心，更重要的是錯失企業銷售數字化轉型窗口期！

專欄作家

小珠CRM，公眾號：小珠CRM，人人都是產品經理專欄作家。清華MBA，埃森哲/華為/LTC項目高級自由顧問，17年客戶管理及銷售過程數字化領域經驗，世界500強制造業巨頭，知名互聯網O2O行業公司，互聯網醫療，在線教育數字化項目負責人，產品及銷售運營部門負責人，產品VP，互聯網醫療，在線教育數字化項目負責人，產品及銷售運營部門負責人，產品VP。

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