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在當下這個混沌不清的銷售環境中，眾多服裝企業都如同沒頭蒼蠅一般四處尋找新的營業刺激點。因此，一個個營銷概念與執行手段便被眾位企業家們當成救命法寶不斷拿來嘗試，先是齊頭并進的開始互聯平臺創建、而后加入塑造移動終端的企業大軍，現在“買手制”開始成為又一個趨之若鶩的話題。“買手制”這個被ZARA、H&M等國際快銷時尚品牌推崇而出的“法寶”，讓今天已經習慣了訂貨制的中國服裝企業家們感到驚奇與豁然，似乎以往的種種“錯誤”都會因為這一點的改變而成為企業重生的契機。

對于中國服裝企業經常采用的傳統訂貨制與買手制，我們首先在執行與操作過程中進行差異解讀：

　　傳統的訂貨制運營模式是國內品牌市場運用最廣泛也是最成熟的模式。對于品牌經營企業而言，訂貨制管理方式更為簡單易行，它不僅生產的計劃性強，而且隨著商品轉移到各個代理終端的經銷商后，企業不僅能夠及時的收回產品投資，同時在營運管理方面只需完成市場維護管理和配套服務，總部的市場管理系統也僅維持客戶服務部門、市場信息的統計分析部門及商品流通管理部門即可。另一方面，從供應鏈角度來看：訂貨制慢長的訂購及生產時間能夠更好的讓品牌企業在材料研發環節、商品生產環節獲得更多的操作空間，在商品制造完成到商品上市的空余時間內能夠更好的完善市場企劃及宣傳深入的工作。但與之相對的則是：資金鏈周轉壓力轉移至品牌經銷商處、庫存的消化風險也由經銷商承擔。

　　“買手制”的核心是由買手團隊負責人完全從商品開發到售出的每一個環節進行負責，它即需要確保商品在流通過程中獲得最大利潤，同時也需要保證此過程實現最小的經營風險。在商品研發的初始期，買手即要根據品牌過往銷售情況，結合現時流行方向及消費趨勢變化做出準確的需求分析、規劃終端銷售的款式數量、設定商品的銷售價格體系，同時商品計劃還要包括與終端的上市波段、終端展現與產品搭配完全合拍。商品上市之后，依據它的銷售表現，對每個商品進行的銷售周期預測，確保商品在上市宣傳引導期、主力銷售期、促銷(折扣)期、庫存清貨期的動銷比控制與銷售利潤回流，保證商品在不同銷售渠道與終端的合理庫存及期周轉、調配。最后，買手團隊還要根據商品的銷售計劃完善終端銷售人員的培訓指導與銷售協助工作，使商品的視覺組合與宣傳介紹能夠更加統一的展現在消費者面前。

　　在執行與操作方法上的不同已然打破了我們傳統中對渠道營銷的策略。那么到底“買手制”與我們傳統的商品研發過程有何不同呢?

　　傳統服裝服飾商品研發的思路

　　更多的是一種主觀價值的推進過程：從商品的設計、研發之初，到商品的生產、決策及銷售，進而最終實現顧客的消費購買。在這個過程之中，企業中基于商品研發及制造、銷售的不同環節決策人員更容易通過自我的主觀推斷來完成商品的下一執行工作的內容，以自我的商品價值觀來推導乃至臆測市場結果。因此，我們可以看到在商品最終完成之后種種與市場消費脫節現象層出不窮：商品的同質化嚴重、庫存率高、銷售的動銷比奇差等等問題。

　　買手模式商品研發的思路

　　買手模式更多的是一種商品的消費反向推導形式。它通過最終實際消費顧客的商品體驗與感受進而向前一步一步的到達商品設計與研發的節點，在每一個推導過程之中提出疑問并交由供應鏈上一決策層完成疑問的解決方案，而進再根據各個階段的解決方案將商品的設計、研發、生產、決策及銷售進行順序串聯執行。如果我們按照以上執行流程簡單的將“買手制”進行說明的話，那么它即為：以最終消費為核心的商品研發及制造模式。

　　因此，無論從企業經營模式的差異解讀還是從商品研發思路的不同，我們都可以看到，買手模式即是對企業現團隊組成及執行理念的一次變改，同時也是對企業進行商品供應鏈及銷售鏈的二次精細化塑造過程。在這一過程之中，不僅需要打破舊有的思維模式，同時在人員組成及資源管理方面同樣也需要進行二次改良：

　　市場信息分析及商品研發的二次改良過程

　既有模式：

　　受到企業自身人力資源及可掌握的終端數據影響，在初始的市場信息收集階段無法通過更為合理的數據分析形式開展經營預測活動。僅通過對自身既往的銷售數據進行推斷不僅片面而且會受到不同區域消費習慣的影響而導致預測失敗。因此，市場信息的大數據收集及廣義信息獲取職能的加強才能夠使預測更加準確。

　　對于現時的中型服飾品牌企業而言，自有的商品研發團隊僅能夠在產品的初期設計工序中進行應有的工作內容。相對封閉式的商品開發體系，以及因設計師自身技能及經驗的不足、審美及市場視野的欠缺會導致閉門造車的現象越來越普及。而在商品營銷管理思維方面的缺失則了設計結果與商品實物的整合性較差、商品的同質化現象突出。

　　買手模式：

　　買手模式主要針對的即為核心消費群的生活狀態與購買習慣進行分析，通過消費區域的大批量、集中性的購買數據分析而得出他們的商品需求。在信息獲取渠道中，不僅來源于自有的商業銷售終端，同時對于整體的商業賣場與購買人群進行大數據分析，進而形成區域需求特征的預測。因此，我們可以看到眾多國際快銷品牌每年都會花費巨資向社會中的調查機構及商業機構購買大量的客戶消費信息與商品消費信息。

　　而在商品研發階段，買手模式則通過劃分眾多小型買手團隊進行商品開發。不同的商品類型團隊針對不同的客戶群乃至消費季節進行消費劃分，由不同的設計團隊進行有針對性的開發，使團隊在商品品類及商品類型中更為專注與專業。通過配置營銷、企劃及銷售人員，使得買手團隊能夠從商品的初始研發之時即可以形成后期的全流程商品銷售循環，在多批次、小批量的款式核心銷售方略之下，不僅能夠彌補市場預測的不足，同時能夠更好的獲取新的商品需求信息。

　　商品制造的二次改良過程

　　既有模式：

　　受到商品的種類及款式、顏色的一系列要求的劃分，傳統企業在商品的材質更多的會從市場現有的成品中選擇，一方面受制于面料生產企業的基礎定購長度的因素，服裝企業在定制面料消化能力弱及定制面料量少而產生的議價能力低是使企業不得不以市場面料為主的重要因素;另一方面，則是因為定制面料不僅需要專業的設計研發人員，同時在生產及質量監控方面也極度缺乏相應的人才，無法使得商品設計與面料生產能夠完成好的配合。

　　而在商品的生產環節之中，中國服裝企業更多的是以OEM的形式進行商品生產。隨著近年來服裝加工業的萎靡不振，越來越多的加工型服裝生產工廠越來越加分化，他們的生產能力的穩定性不夠、加工生產設備陳舊，以及受到規模及工廠生存狀況影響，在商品工期及品質保證性上也存在較大隱患，這也導致服裝企業的合作工廠更換頻率較高。

　　買手模式：

　　以ZARA及H&M為例，他們更多在面料使用上更多的采用單一品質的面料，通過染色環節的自我把控，讓更多的款式商品應用于同一面料之中。這種方面，不僅可以在面料定購之時能夠以大批量的采購降低生產成本，同時讓買手及設計人員進行商品開發之時也會盡可能的以同一材質面料進行研發，即節省前期生產費用，同時也方便后期商品的存儲與管理。

　　而在商品制造環節中，一方面對于批量化的商品進行外協加工外，他們更多的會采用承包或滿足生產線的方式與工廠進行合作。讓生產工廠的某條生產線單一加工服裝企業的商品，在確保訂單穩定的前提下，能夠更好的使商品的質量監控及制造工期得到保證。

　　終端商品管理的二次改良過程

　　既有模式：

　　如前所述，通過傳統的商品研發及生產方式而產出的商品使得市場無法得到良好的反饋，產品的同質化現象較為嚴重，往往以在價格競爭為主。同時，企業為了獲得更多的市場份額及占有率，會加大在低端區域設立終端的數量，在新品更新款式的數量少且過慢的前提之下，同樣也使得單款商品銷售周期過長，讓消費者的關注度變差。

　　同時，終端店鋪的商品規劃能力與顧客的需求的調節能力不夠準確，也讓商品形成了“全面開花”、店店皆有現象，讓商品的周轉形式及調控存在更多的不合理因素。

　　買手模式：

　　買手模式的終端商品管理首要性即在于根據區域性的消費特征及消費需求進行商品開發，因此在商品的上市之時即會依據該商品的合理銷售區域進行下發。同時，在進行商品銷售的時期內依據買手團隊對于該地區的銷售預測及判斷合理安排上市宣傳引導期、主力銷售期、促銷(折扣)期、庫存清貨期的動銷比控制與銷售利潤回流。

　　同時，商品的周轉形式及調控多以店鋪對店鋪的點對點形式展開，避免商品在店鋪與企業之間的交叉轉移，即節省了商品周轉周期，也方便不同區域店鋪的商品調配速率。而買手團隊在期間也可能形成團隊與團隊之間的采購、調配活動，通過企業內部的定向采購形式為負責店鋪增加商品的供應。

　　暢銷商品同期再研發過程

　　既有模式：

　　在傳統的既有模式之下，同季之中暢銷商品再研發幾乎少而又少，一方面來源于訂貨制的操作方法與周期限制，同時也受到本銷售期內資金占比較大，無力進行新的商品資金投入;既有商品面料的存貨狀況不確定、工廠生產排期不確定、終端銷售能力有質疑以及對庫存處理能力擔憂等問題的困擾，對于商品同期再研發的工作充滿了不確定性。

　　買手模式：

　　如前所述，買手模式在研發之初即會根據不同的團隊進行獨立商品的開發，因此，對于暢銷商品的后續款式支持能夠作到源源不斷。而在面料應用及生產工期的安排方面則通過初期批量采購及定點生產線的設置，使得生產的期限及商品上市預期得到保證。

　　因此，綜上所述：服裝品牌企業要讀懂“買手制”不僅僅來源于對商品整體研發、生產及銷售流程的重新設置與規劃，同時在人力資源的聚集與商品綜合資源的調配方面也需要進行深入的挖掘。買手模式不僅僅是單一工作節點的改變，而是企業整體運營流程的重新設定，它需要根據市場及消費為核心進行上流供應鏈及下游消費體驗的共同合作而展現。對于那些舉著“買手”為幌子的服裝企業，這一概念不僅不能為它們的經營得到提升，反而會因為“照貓畫虎反類犬”，即可能竹籃打水一場空，同時也會讓自己深陷經營的泥沼之中。

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