根據《華為IPD管理體系指南》和《華為市場管理流程指南》中的定義，市場管理流程有個六步驟，第一步驟是理解市場，其中理解市場有兩個最重要的輸出，一個是關于公司在本市場的宏觀目標（使命、愿景和目標），另一個是對市場環境的分析。

第一步驟：理解市場

一、理解市場的全景圖

理解市場主要用于對市場進行概要描述，包括了解和評估市場的經濟、行業（信息技術行業詳情）、競爭對手、客戶和產品線機會。

理解市場這個步驟的活動主要有兩項，其對應的責任角色和輸出如下：

定義業務愿景、使命和目標：由IPMT角色歸檔。

進行市場分析：由市場分析角色歸檔對。

二、如何定義業務愿景、使命和目標

使命描述是對目標的持久的描述，從產品、市場和服務方面生動體現產品線目前和將來的業務活動。

重要的是要注意到使命的描述并不只是為促銷或樹立形象，它是我們市場驅動的市場管理流程的基礎，不同于對公司整個組織的使命描述。這樣，在描述使命時，團隊需要尤其注意使命描述的重要要素，包括：附加價值、與競爭對手的差異化優勢點，還有利潤和戰略控制角度。使命描述可以驅動在所設定范圍內開發未來業務的創造性。）注：請注意這里描述的是業務、產品線的具體愿景、使命和目標，更加具體和務實，主要是給內部相關部門和人員使用，幫助他們明確方向，激勵他們奮勇前行。和公司的使命愿景還擔負著向外部傳播的職責不同。也就是說，對一個組織來說，使命、愿景和目標是可以分層分級設立的。但是通常核心價值觀都是一樣的。

為確保使命描述能支撐市場驅動的市場管理流程，團隊需要考慮出一些具體的產品線目標。目標是當前一致同意的業務承諾、限制和期望。可以從以下角度講述目標：1）收入和其他財務，2）市場，3）產品/技術，4）產品線貢獻，5）市場細分模型，6）組織，7）合作伙伴等。

確定使命和目標時，重要的是團隊要獲得必要的高層指導。PMT角色能夠訪談產品線高層，并收集他們關于產品線使命和目標的反饋。PMT將所收集到的高層反饋進行整合，并歸檔在使命和目標模板中，然后提交給產品線IPMT進行審批。審批通過的使命和目標會被發布出來，作為PMT以后制定業務計劃時采用的框架。

三、進行市場分析

該步驟通過全面調研，清楚地了解市場。根據所收集的信息，對市場動力（經濟、行業、競爭對手和客戶）進行評估。該步驟提供了后續分析活動所需要的基礎數據。

市場分析的第一步是充分收集相關的信息，收集的方式包括：

從相關渠道收集所有有助于了解市場的相關信息。活動包括，但不限于：網絡調查、圖書館調查、內部調查、市場專家訪談、分析財務報告、約見行業顧問（一杯咖啡吸收宇宙的力量）、客戶分析、訪談客戶或重點客戶群、新聞雜志和競爭標桿。

收集的信息主要，分門別類處理后，再從以下四個角度進行進一步分析：

1、環境分析是對市場環境的概括描述，環境分析重要的是評估環境變化可能給產品線帶來的影響。分析過程中只需要考慮那些對業務真正有意義的事件。環境分析常用的方法是PEST分析法。

2、競爭分析是為了了解市場上主要的競爭對手。團隊為了制定出可行的業務計劃，要對競爭對手有全面的了解。團隊的任務是要確定規劃階段的主要競爭對手，并描繪出他們的能力和意圖。通過競爭分析，團隊能夠確定出競爭對手的優勢和劣勢，這種優勢和劣勢反過來反映出產品線所面對的機會和威脅。競爭分析的常用方法是波特五力模型：

3、市場分析用以確定市場的驅動力和主要趨勢。市場指正在滿足的客戶需求和需要。市場分析應關注于整個市場規模、市場增長和趨勢、特點和拓展（從產品、渠道、客戶、溝通和行業的角度）、客戶細分市場/需求、購買者行為、中介和價值網。市場分析的常用方法是SWOT分析，最后會評估產品線當前的業務設計。

4、公司自身分析重要的是概述產品線情況，并提供對產品線目前狀況的了解。從所收集到的信息可以知曉公司目前的優劣勢。

第二步驟：市場細分

一、什么是市場細分？市場細分的概念及細分類別

市場細分（Market Segmentation）的概念是美國市場學家溫德爾·史密斯于20世紀50年代中期提出來的。

根據史密斯教授的定義，市場細分是指企業/商家通過市場調研，依據消費者的需要和欲望、購買行為和購買習慣等方面的差異，把某一產品的市場整體劃分為若干消費者群的市場分類過程。每一個消費者群就是一個細分市場，每一個細分市場都是具有類似需求傾向的消費者構成的群體。

細分消費者市場的基礎：

地理細分：國家、地區、城市、農村、氣候、地形

人口細分：年齡、性別、職業、收入、教育、家庭人口、家庭類型、家庭生命周期、國籍、民族、宗教、社會階層

心理細分：社會階層、生活方式、個性

行為細分：時機、追求利益、使用者地位、產品使用率、忠誠程度、購買準備階段、態度。

受益細分：追求的具體利益、產品帶來的益處，如質量、價格、品位等。

市場細分起源的基礎是因為許多市場供過于求，消費者可以選擇的機會越來越多，個體之間的差異化能夠得到很好的滿足。現在一個產品包打天下的時代早就過去了，目前除了蘋果這樣一年就發布一兩款新產品就能取勝的公司極少，大部分公司都得針對細分的領域開發不同的產品。

對于華為針對運營商的產品，國內和海外的客戶有顯著的采購偏好差異，發展成熟度不同，產品需求也不同。企業網的產品不同行業有不同的特點和需求。手機產品差異更大，所以華為通過構建華為、榮耀兩大產品系列來應對，在每一個產品系列中又有Mate系列、P系列和麥芒等具體的產品型號來充分滿足不同細分市場的消費者需求，由于“脈”把得準，華為在每一個細分市場的占有率都取得了不錯的成績。

那么華為是如何做好市場細分呢？華為的市場細分有哪些具體的工具、方法呢？

二、華為市場細分流程的七個步驟

從企業家的“天賜靈感”到消費者市場上基于大量數據驅動的模型，市場細分的過程多種多樣。華為在很久以前就認識到了需要有一套完善的市場細分流程來支持主要目標細分市場的選擇。該流程既要避免過于復雜，又要能夠提供實用的結果，使制定戰略的同時能夠反復提高。

基于此，華為提出的市場細分流程由七個步驟組成：

1、審視市場細分框架

2、確定“誰”會購買

3、確定買的是“什么”

4、確定“誰”買“什么”

5、確定他們“為什么”買

6、確定主要細分市場

7、測試可行性

三、華為市場細分流程七個步驟的主要理念和工具

1、審視市場細分框架的三個維度

誰？——客戶類型和大小，是對市場要素的描述。

什么？—— 是什么？在哪里？怎么樣等問題。目的是找出產品包的差異化特性。

為什么？——該維度是受要給客戶業務帶來的好處多少順序驅動的。它對影響購買決策的關鍵要素進行檢查。

2、確定“誰”會購買

市場地圖中的市場杠桿支點——確定主要客戶群。

現有及未來潛在的貢獻者。

如何履行使命與宏觀目標中提出的挑戰。

最佳機會。

適用你的標識符（非業界通用）。

傳統“終端用戶”客戶加上主要潛在伙伴及第三方增值者。

3、確定買的是“什么”

首先列出所有重要產品/產品包。

接下來，拋開與前面清單的聯系，描述在哪里購買產品的渠道（注：不包括影響者和顧問等，他們在下面的購買部門中考慮。）

接下來，列出與采購頻率/環境相關的主要因素，采購方法和采購部門（具體說明是誰，誰會起到影響，由誰決策？）

4、確定“誰”買“什么”

團隊有可能要通過使用正式的評分過程，來實現對初步細分市場的高質量選擇，并達成共識，然后可能正確的作法是針對每個“誰？”，在采購流程（從市場的角度）中將“什么”根據重要程度按降序排列，然后確定出“分隔點”。

5、確定他們“為什么”買

對每個“初步確定的細分市場”（12－15個），團隊要確定并列出能夠促使客戶購買和XX能夠/將能夠提供極具競爭力，能夠滿足客戶需求的主要屬性。

給公司帶來的好處：源于供應商。

標準上的好處：因為特性，不管是什么品牌。

差異化上帶來的好處：某一競爭對手特有。

6、確定主要細分市場

華為建議，到這一步團隊應該描述并解釋對大約10個細分市場的選擇原因。這是定義和選擇過程的最后輸出。

建議選擇明顯、簡短和易于描述記憶的名稱來把各個初步確定的細分市場獨一無二地確定出來。

7、測試可行性

華為用這五個詞定義好的細分市場：獨特性、重要、可衡量性、持久性和可識別性。

經過以上七個步驟的選擇，就已經確定了已經驗證和測試了其可行性的“初步確定的細分市場”的市場細分輪廓，團隊可能還需要進行進一步的調研，保證所獲得所選細分市場數據的完整性，為下一步進行產品組合分析做好準備。

第三步驟：進行組合分析

一、進行組合分析的流程框架和主要參與者

進行組合分析是把所有細分市場的標準數據輸入到分析模型中，使用這個模型并分析結果。這一步驟的主要參與者是IPMT、市場管理協調人（MMC）和組合管理團隊（PMT）角色和市場分析（MA）角色。

三、進行組合分析使用的SPAN戰略定位分析工具框架

SPAN 的全稱是 Strategy Positioning Analysis，即戰略定位分析。

SPAN幫助一個產品線來確定針對每個細分市場應當有什么宏觀戰略態勢，宏觀戰略態勢通常有四種可以選擇：

增長/投資：處在這一態勢下的細分市場總是贏利的。

獲得技能：處在這一態勢下的細分市場通常還未贏利。

收獲/重新劃分細分市場：處在這一態勢下的細分市場通常仍然贏利。

避免/退出：處在這一態勢下的細分市場幾乎總是虧損的。

SPAN分析的額結果顯示出產品線在每個細分市場的吸引力（縱軸）和在整個細分市場上的競爭地位（橫軸）。可用兩個緯度來評估每個細分市場：

市場吸引力：市場規模、增長率、潛在利潤和對產品線的戰略意義。

競爭地位：產品線在這個細分市場上的地位來自于產品線差異化能力和保持成本/資產優勢的能力。

如下圖所示：

根據產品現在不同細分市場的表現，可以采取不同的行動方向：

注：有四個要素被用來評估每個細分市場的吸引力（市場規模、市場增長率、利潤潛力、 戰略價值）；對于競爭地位，可以用“客戶關鍵成功要素”（CSF，Critical Success Factors）對每個細分市場進行衡量，CSF有七個步驟。限于篇幅，這些內容不一一展開了。

四、進行組合分析使用的FAN財務分析工具框架

財務分析（FAN，Financial Analysis）是對進入的每個細分市場進行量化的財務分析，它對比每個細分市場的預期收益比例和其累計收入。輸出的結果FAN圖展示了相對于公司的資本成本或者最低投資回報率，某細分市場的財務收益。

收益比例：細分市場的內部收益率(IRR，Internal Rate of Return)是稅前利潤（PTI，Pre-Tax Income)或現金流與某個細分市場上銷售的所有產品線產品包的比率。

累計收入：是基于每個產品包的收入，每個細分市場的預期收入。它可以用來衡量產品線在某細分市場上競爭所產生的運營現金流出。較高的累計收入將產生較高的現金流。

SPAN和FAN一起為每個細分市場提供了財務分析、市場吸引力分析和競爭地位。。SPAN和FAN相輔相成，共同提供一個框架，來確定一個細分市場的吸引力，并量化財務收益。

當前的SPAN和FAN地位可以用來作為基線，來預測我們戰略行動的結果和每個細分市場的目的和意圖。

第四步驟：制定業務策略和計劃

一、制定業務策略和計劃的流程框架

根據華為的流程指南，這一個步驟是要根據對客戶、市場和/或細分市場的了解，制定相關的業務策略和計劃。主要做三件事情：

1、進行所需要的研究和分析，確定什么產品包/解決方案對細分市場和/或事業部是最重要的。

2、制定三個層面的業務計劃：產品線業務計劃、細分市場業務計劃、產品包/解決方案業務計劃。這些計劃在結構上都是一樣的，并遵守業務框架指導原則。

3、對于每個產品包/解決方案，根據路標中的時間進度，持續地產生出產品包/解決方案需求/建議并制定業務計劃（產品包/解決方案業務計劃）。

二、制定業務策略和計劃的工具一：細分市場的準備性指示器

準備性指示器是由所用的分析方法決定的。準備性指示器的收集和分析會為各細分市場的戰略制定奠定基礎。這個工作（填寫準備性指示器）讓所有團隊工作與形成的見解開始結合起來，能夠讓團隊考慮（開始可能主要以頭腦風暴方式）規劃各部分的結論和建議，以保證在每個所選細分市場獲得成功。

準備性指示器和填寫記錄主要如下圖所示：

三、制定業務策略和計劃的工具二：安索夫矩陣

安索夫矩陣是一個2乘2的矩陣，通過評估公司面對的增長策略選擇，為支持目標提供了一個框架。安索夫矩陣的兩個維度是： 1、市場/細分市場的新舊——市場/細分市場是早已建立起來的或者是新的；2、產品/技術的新舊—— 產品是早已建立起來的還是新的。

安索夫矩陣能夠協助團隊確定每個目標細分市場的營銷目標。所選細分市場（最多6 －8個）的營銷目標僅關注哪些產品/產品包推行哪個市場。根據安索夫矩陣，一共有四類營銷目標：1）市場滲透——在現有市場上出售現有產品；2）市場開發——將現有產品賣到新市場；3）產品開發——向現有市場出售新產品；4）多樣化——向新市場出售新產品。

四、制定業務策略和計劃的工具三：技術生命周期（TLC）

當制定業務計劃時，技術生命周期是團隊要考慮的另外一個維度。當團隊確定產品先應該關注的市場機會時，技術生命周期為團隊提供了一些考慮要素。它是協助團隊做出業務策略的一個工具。通過考慮技術生命周期，團隊能夠對市場以及產品線可以采取的戰略行動形成一定見解。

審視技術生命周期時，通常可以反復問自己這個問題：1）和我們打交道的客戶屬于哪種類型？他們是早期接受者嗎？我們能夠滿足的他們的哪些行為和需要確定了我們在曲線上的位置—— 而不是我們在那里活躍了多久或者我們自己的一面之談。

五、制定業務策略和計劃的工具四：利潤區與業務設計

利潤區的主要概念是采用“以客戶為中心”的業務設計。簡單地說，客戶優先需求非常重要，客戶甚至愿意為此付費，或者，當無法滿足客戶的優先需求時，他們可能會更換供應商。“利潤區”講的是獲利能力與投資回報（ROI）結果。團隊需要考慮這些問題：目前的獲利能力和投資回報率水平如何？是怎樣實現獲利能力和投資回報率的？未來的獲利能力和投資回報率目標是什么？

“利潤區”還要求團隊在制定業務策略時考慮“價值鏈”。價值鏈表明任何產品或服務的價值是來自于其滿足客戶優先需求能力的，對客戶來說，滿足他們的有限需求十分重要，他們會甘愿為此付高價，如果滿足不了，必要時他們會更換供應商。

六、制定業務策略和計劃的重要活動和輸出：制定業務計劃并歸檔

在一個活動，團隊將確定的業務策略歸檔到業務計劃中。業務計劃應當包含業務計劃要素，包括產品包/解決方案、定價/條款、分銷、綜合市場宣傳、支持和訂單履行。業務計劃應當說明產品線如何抓住市場機會，以使產品線能夠實現其業務目標。

這一個活動又有四個細分的子步驟：1） 歸檔并評估準備性指示；2）制定戰略目的陳述；3）為每個細分市場制定價值陳述；4）按照業務計劃要素，制定整體的細分市場戰略。

第五步驟：跨業務部門融合和優化業務計劃

一、什么是華為的跨產品線融合和業務計劃優化？

華為的跨產品線融合和業務計劃優化工作包括整合、調整并優化所有源頭計劃（產品包/解決方案業務計劃和/或其他細分市場業務計劃），制定出投資組合，并根據經過優化的組合來制定預算（相關的財務投資）。

這一步通常在兩個層面進行整合和優化：

1）產品線層面：每個產品線層面先對其名下的所有產品進行整合和優化，然后提交到公司整體審視。

2）公司層面：每個產品線完成對其組合的整合和優化之后，IRB從整個公司層面進行整合。

這個步驟的工作結果主要有兩個：1）根據整合、優化過的、與其他功能領域和運作計劃很好地融合起來的業務計劃組合；2）已經承諾的業務計劃和獲得批準的預算和策略（公司、產品線等等）。

這個步驟主要有兩個活動：1）在產品線內部整合并優化業務計劃；2） 跨產品線間整合并優化業務計劃。

二、活動1：在產品線內部銜接和優化業務計劃

這一個活動主要是根據可以獲得的資源（預算、人力資源、現金流等），將業務計劃中的不同業務要素進行整合，特別是產品包要素。重點是對產品線內不同產品包（新的以及現有的）進行優先級排序。根據排序，PMT基于可獲得的資源，可以向IPMT建議產品線的投資領域。此外，PMT可以根據優先級排序和依賴關系，確定每個投資的時間，并確定產品線的產品包/產品路標。

相應的方法和工具、框架如下：

1、組合決策標準（PDC，Portfolio Decision Criteria）

組合決策標準是一種評估方法和一組評估要素，用以評估所有潛在的產品開發項目，確立開發投資優先級，決策應進行哪些投資/放棄投資，使企業能夠更好地實現其戰略目標。主要有六個步驟：

2、安索夫產品模型

安索夫產品模型的兩個維度是：1）市場成熟度（即新市場還是老市場）；2）產品成熟度（即新產品還是老產品）。

3、戰略地位分析（SPAN）和財務分析（FAN）

戰略地位分析（SPAN）和財務分析（FAN）中用到的要素可以用作排序的評估要素。

4、項目依賴關系圖

產品包之間的依賴關系將影響組合路標，因為得分高的產品包可能嚴重依賴其他產品包。團隊應當只確定技術依賴性。也就是說，依賴要素應當只分析用或者不用另外一個產品包來開發一個產品包的可能性。

5、項目清單排序

經過整合和優化只有的產品線業務計劃有以下四類：

買進：對這些產品包進行投資，并將他們作為重點產品。

持有：對這些產品包繼續進行投資，并監控進展情況。當資源更加緊張的時候，事先把這些產品包從組合中去掉。

觀望：在下期組合中暫時不考慮這些產品包，在下一階段評估時考慮。隨著資源的釋放，可以將這些產品包重新加入組合之中。

賣掉：在組合中不考慮這些產品包，并解決這些思路。

三、活動2：跨產品線融合與優化業務計劃

跨產品線融合與優化業務計劃的目的是確保在公司層面的資源協調整合。這一步重點之一是確保針對不同產品線對資源進行最佳分配，以為整個公司產生最佳結果。重點之二是確保跨產品線的問題/機會相應得到解決。

IRB收到并評審完來自每個產品線的所有產品包路標之后，就可以從全公司進度進行排序。IRB應當確認PDC模型中的評估要素及其權重。排序完成后，就可以制定出XX整體的產品包優先級排序清單。根據跨產品線不同產品包的排序情況，IRB接著就可以決定如何分配資源。

到這一步基本上就完成了市場管理流程的大部分工作，對于公司要投資的方向已經基本明確，但是還沒有立刻開始投資，還需要完成最后一個步驟后才能正式進入到后面的需求管理和產品開發流程。

第六步驟：管理業務計劃并評估績效

一、管理業務計劃并評估績效步驟總覽

在執行業務計劃過程中，根據產品包路標的規定，準備啟動一個產品包/解決方案的時候，團隊應當制定出IO/SBP。然后，將IO/SBP轉變成任務書背景材料，用來向IPMT溝通，接著再將任務書總結成2頁的任務書。

我們還應當對業務計劃的實施情況進行跟蹤，讓管理層對各產品線、細分市場和產品包/解決方案的實施情況進行分析。對實施情況的衡量應基于相關業務計劃中的目標，包括收入、利潤、市場份額、客戶滿意度和忠誠度等。通過分析這些衡量活動可能需要更改策略或者重新對組合進行平衡。

對流程實施情況的衡量將使用標準的推行評估衡量方法－變革進展衡量指標（TPM）。

二、管理/執行業務計劃的主要活動和工具

根據產品包路標上建議的時間，為所提議的不同產品包制定任務書。這一步把市場管理流程和IPD結合起來。根據任務書，將成立一個產品開發團隊（PDT），PDT將根據集成產品開發流程落實產品開發工作。

成立PDT進行IPD產品開發的活動不屬于市場管理流程，但是市場管理流程在這個過程中始終發揮作用，保持對外部競爭的敏銳度。IO/SBP將變成PDT針對不同決策評審點（DCP）的O/SBP。項目在遵循IPD流程過程中，根據最新的市場發展信息以及細化的產品包/解決方案信息，對業務計劃中的信息進行更新。

團隊要始終明白，PLBP制定完之后到團隊制定IO/SBP這段時間內，競爭格局以及市場環境都可能發生變化。因此，有一點很重要：團隊要重新分析一下市場以及產品包/解決方案目標細分市場上的競爭形勢。如果目標細分市場有任何的變化，團隊就應隨之更新信息，并在IO/SBP中體現這種變化。

本活動輸出的兩頁任務書的第二部分如下：

三、評估業務計劃的實施情況的主要活動

評估業務計劃實施情況的目的是確保PLBP制定的業務方向得以執行，如果需要的話，確定了糾正措施來幫助產品線實現其業務目標。

在這一個活動中，團隊應當搜集組合中的每個產品包/解決方案的財務信息（市場份額、產品收入、毛利，等等）。應當對照組合模型中的預測來衡量實際的業績。

根據評估結果，如果需要采取糾正措施（加快或推遲產品開發項目、合并或分拆一個或多個R版本，等等），團隊應當制定相應的行動計劃，并獲取IPMT批準。任何建議的更改都應當通過IPD PCR流程提交給PDT。

四、評估流程效果和效率的主要活動和工具

這一步主要是衡量市場管理流程在各產品線和整個公司的推行情況。它使用IPD流程中使用的變革進展衡量指標（TPM），幫助找到必要的措施來提高市場管理流程的運作效果和效率。（TPM的詳細介紹請留意斜杠否的后續內容）

MM流程的TPM重點在兩個領域：市場規劃和組合分析。

根據華為的定義，TPM是對產品線和整個華為公司使用MM流程情況的定性評估。它評估各產品線和華為推行程度以及推行效果。

從低到高，TPM有五種評估程度：

試點：受制引入，可能接受強有力的的引導，來測試和檢驗新流程，使能器和/或工具。

推行：幾個產品線進行推行。執行情況不均衡、不協調，需要確定發生了什么更改變化，并制定更改策略。

功能級：大部分產品線都在推行。執行方面有所改進，行為方式開始轉變。

集成：推行完成。執行質量得到很大提高，而且市場管理已經融入文化之中。

世界級：MM衡量指標達到業界最佳。組織與不斷發展的市場需要持續進行整合。

在進行TPM評估時，團隊應當重點關注每個MM領域的不同證據。在華為市場管理流程指南中，通過四個具體的表格，從“市場調研市場數、據庫、細分市場分析、市場細分標準、組合分析方法的使用、業務單位的組合、財務分析、業務分析工具的獲得、產品線、細分市場與產品包/解決方、案計劃、決策標準、指標/衡量系統、責任人、細分市場/接受、聯系”等十余個角度列出了上述五個等級的證據/證明——這也是TPM和許多定性評估的理念，你說你做了，還要證明你真的做了。對我們其他工作也是有借鑒的。全部的建議證明限于篇幅就不全部展開了。

五、小結：華為市場管理流程的兩個特點

至此，我們對華為市場管理流程的整個步驟都進行了介紹。從華為市場管理流程的六個步驟來看，有兩個鮮明的特點：

1、華為非常重視規劃。正所謂工欲善其事，必先利其器。市場管理流程的前面五個步驟都在不斷的對內外部環境進行分析和規劃，而不是一上來就開始干活。

2、華為非常注重持續改進。如任正非所說的“惶者生存”，華為的市場管理始終有兩只眼睛：一直盯著客戶的需求，一直盯著市場競爭的變化，一旦外部環境發生變化，立刻審視和調整內部的管理流程，去積極適應外部環境的變化。市場管理流程貫穿整個產品的開發和生命周期管理階段。市場管理流程在IPD整個業務框架中的位置如下圖中的紅線所示：

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