這兩年新品牌的崛起速度之快，讓很多人忘了，消費本是一個長坡厚雪的賽道，新品牌的體量再大，也要經歷時間和周期之后，才能歷久彌香。

今天各種概念、方法論滿天飛，做品牌看似多了很多條選擇，但實際上大部分都是噪音，越細化的成功路徑反而越不可復制。如何回到最本質的維度去思考品牌成長？

近日，浪潮新消費第十五期閉門會在上海舉行，近百位來自一線品牌、機構和平臺的創始人、投資人、高管參與，圍繞品牌和品類創新的各個維度，進行了4個多小時的深度分享和討論。

其中，薄荷健康創始人馬海華從爆款、直播、品牌等方面，深度分享了過去一年多，公司從互聯網產品轉向消費品牌所踩過的坑和底層思考。

馬海華雖是品牌界的“新手”，但作為一個13年的創業老將，他在很多問題的思考上都直達本質，有著極強的穿透力。

尤其是在互動環節，圍繞品牌花多少錢才夠、是否要創造新需求、重心做產品還是服務等深刻話題，他的很多獨到見解更是發人深省。

“我們做IT、數據、模型出身的來做品牌，要學的東西太多了。”但或許也正因為此，在經過一年多的踩坑和探索之后，反而更容易屏蔽噪音和回歸本質。

薄荷健康成立于2008年，是專注于營養科技、健康產品和營養服務的健康消費公司，目前累計注冊用戶超1.2億，今年5月已完成D輪融資，投后估值超20億元。

“很多像香奈兒、LV、茅臺這樣的頂級品牌，最開始都是很簡單的，沒有那么復雜的品牌策略和結構，從非常樸素的思路開始，也能把品牌做起來。”正如馬海華所說的，今天薄荷健康也逐漸走出自己的路徑，在各個平臺開始嶄露頭角。

以下節選部分精彩內容，與消費創業者共享!

分享 | 馬海華

整理 | 王婷琪

前10年的時間，薄荷就只做了一件事情，也就是薄荷健康這個管理飲食、營養的工具型APP，是一個數據庫產品。做到了超1.2億用戶，月活超800萬，日活達到200萬。

這個數據庫（薄荷食物數據庫）是我們行業的基礎設施，基本上所有涉及食物營養數據的平臺和品牌，都會和我們合作。

2019年我們進行了一次深度思考，做了公司有史以來第一次真正的升級：不再把自己定位為一個互聯網公司，而是回到顧客，問自己能夠帶給他們什么價值。

升級后的那一年營收就有了增長，所以到去年6月，我們就真正決定開始認真做品牌了，這之后我們的品牌之路走得并不是很順，陸陸續續踩了很多坑，第一個挑戰就是我們合作了一家不是很合適的agency。

因為我們自己是做互聯網、做數學的，所以想找專業的人來做品牌。當時我們找了一家品牌顧問公司，6月份他們開始幫我們做品牌，8月份出了一個版本，但試了幾個月效果不是很好，最后還是我們自己把品牌手冊重新做了一遍。

當你不會做品牌的時候，就會特別希望有厲害的人來幫你。但我的教訓是：僅僅依靠別人來解決自己的問題是非常困難的。

今年1月份，薄荷決定開始挑戰第二個“第一次”：做爆款。

在當時所有的200個產品中，全餐（薄荷健康出品的“薄荷之心3/7/21天全餐”系列）做得還不錯，單月銷售量就突破了1000萬。

我們分析之后，認為它有競爭的優勢，有成為強勢產品的底子。于是我們用了4個月的時間，把全餐打到了月銷4500萬，未來有機會可以做到1個億，因為現在電商的天花板非常大。

今年這一次打爆款還挺成功的，但其實我們去年也踩過坑。

在打我們一款“睡前飲”產品的時候，最開始也有人買但復購力度不夠，我覺得沒有到25%以上都非常難打爆款，因為消費者對你的口碑是不夠的。

所以我們第一次打爆款的體會是：你得完全坦誠地面對自己產品的競爭力，好就是好，不好就是不好。

今年1月，我說我們必須要做自播了。于是我們在一個非常簡單的茶水間，拿了一個綠布來做。

播了5個月我們就已經是抖音食品類目自播第一名了，做到了1400、1500萬的月銷，4、5個主播，拉滿時間24小時地播，效果還可以。

于是我們在上海建了個自己的直播基地，想把這塊好好地做起來，除了抖音，天貓也是我們的一個比較重視的自播平臺，能排第一、第二名。

我個人認為，新品牌也需要補課，需要看看別的品牌是怎么做的，很多像香奈兒、LV、茅臺這樣的頂級品牌，最開始其實都是很簡單的，也沒有想很復雜的品牌策略和結構。

他們都是從非常樸素的思路開始的：我能不能賣好貨，能不能讓消費者對我的產品有準確的認識。

1、有獨特價值的品牌，花再多錢都值得

Q1：我在天貓的食品生鮮事業部負責品牌營銷，薄荷健康也是我們平臺上非常優秀且重要的客戶。

我想問的是，您覺得要虧多少錢才能砸出一個品牌？過去一整年，您在資本市場中的表現非常好，融到了國資，作為一個新消費品牌，是不是帶資進場更有優勢？

A：我覺得品牌是一家公司產品和服務獨特價值的體現，有一些公司年營收10個億，但估值120億，這就是品牌的價值，通過一個好的品牌把公司獨特的價值體現出來了，就值這個價。

如果品牌有獨特的價值，花再多的錢都值得，但如果沒有，花再多的錢也建立不起來。

2、永遠下注在不變的需求，不創造新需求

Q2：21天全餐是你們成功打造的第一個爆款，我個人也是非常喜歡的，您覺得這款21天全餐是因為創造了新消費需求才成功的嗎？

A：我做產品的想法非常樸素，就是永遠下注在不變的需求，你的解法可以不斷更新升級，但不會主動創造新需求。

其實有兩類公司，有些人特別擅長做新的未被滿足的需求，能激發出新的市場。比如低度酒，有些姑娘可能從來沒有喝過，但當有好的品牌出來之后，大家也覺得喝這個挺好的。

但我們擅長的就是需求永恒不變的時候，比如減重減脂的需求不會改變了，用更先進的原料、配方、產品形式更好地解決這個問題，這是我們公司的屬性。

再比如女生會減重減脂，她還關心美顏、抗衰老，關心孩子的生長發育、智力開發，因此我們剛推出的針對小朋友長高的營養學方案就非常受歡迎。

我們是踩過坑的，所以我們不追求創造新的需求，追求新的解法。

3、如何把互聯網的漏斗思維“倒過來”？

Q3：之前也有不少做互聯網的人轉型做新消費品牌，像網易嚴選也開始了做新品牌的整個戰略。

如果您發力在品牌，即消費品這一端，您的APP在戰略上會怎樣重新定位，是把它當做一個社區還是私域運營工具，怎樣把APP和互聯網工具、未來的品牌戰略結合得更好？

A：這個問題困擾了薄荷非常長的時間，但我們最終有了一個還不錯的解法。

原先我們是一種非常典型的互聯網思維——漏斗模型， 后來我們決定倒過來做。從先成為用戶再成為顧客，變成先有顧客再讓他用我們的私域。

現在每個月大約有25%是老顧客，75%是新顧客，新顧客都是從天貓、微信、抖音獲取的，我們就用私域，主要是微信和APP確保做好運營。

我們屬于做得有一定特色的品牌，以營養服務為主線，當你有需要的時候，營養師會在線，但也不會天天打擾你，在過程中自然地帶進產品和解決方案。

4、為什么海天醬油、農夫山泉能有這么高的估值？

Q：我的團隊也是做減脂減重的，但我們只做了一款產品。您覺得我們行業在未來1-2年應該把重心放在產品還是服務上，是用產品來承載這個服務的價格，還是讓整個健康營養回歸它原始的服務狀態？

A：我曾經在朋友圈發了一個問題：海天醬油、農夫山泉做了200億，他們的估值能有5000億以上，甚至有七八千億，但在食品賽道，很多品牌做了100多億，估值就只有兩三百億，PS相差了10倍。為什么水和醬油能夠有那么高的估值？

我的思考和持續性相關。我見過很多的微商品牌，就是做幾年賣一波，然后換個品類或賽道再做幾年，不可持續性會讓他們遇到很大的壓力。

但農夫山泉的核心就是他們的可持續性，他們能在如此枯燥的品類上占據這么大的份額，基本等同于基礎設施。

因此我認為，他們高估值的核心就是依靠市場份額而形成的可持續性，很多品牌在心智上的認知，本質上也是在追求成為市場最好的那個選擇，這會帶來很大的可持續性加持。

所以是應該做產品還是做服務，我沒有答案，但是我想追求可持續性，哪怕只賣一點、投一點，只要可持續，還是能做出大事業的。